En estrategia empresarial, el concepto core competence hace referencia a determinadas capacidades, aptitudes, en definitiva competencias clave, que pueden identificarse en el seno o núcleo de una determinada organización y que la hacen en cierto modo única dentro de su sector de actividad, aportándole una fuerte ventaja competitiva.
El concepto fue desarrollado por los autores C.K. Prahalad y Gary Hamel en el trabajo titulado The Core Competence of the Corporation (Harvard Business Review, 1990), a los que seguimos.
Para identificar cuales son los factores o características que realmente forman parte de la core competence de la compañía podemos basarnos en la existencia de tres condiciones:
A) Relevancia.- A la hora de tomar sus decisiones de compra, el cliente debe percibir que los productos o servicios que le ofrece la empresa son exclusivos para él, fuente de una alta satisfacción, difíciles de encontrar en la oferta de los competidores.
B) Dificultad de imitación.- Para que una determinada habilidad exclusiva de la empresa sea una core competence debe ser difícil de imitar, siendo preciso trabajar constantemente para mantener estas ventajas sobre los competidores.
C) Alcance de aplicación.- Una verdadera core competence debe abrir para nuestra organización una amplia perspectiva de negocio, no pudiéndose limitar a unos pocos nichos de mercado que no sean capaces de generar un crecimiento importante y sostenido de la empresa.
Los factores que forman parte de la core competence pueden ser tecnológicos u organizativos, o bien relacionados con el diseño de productos, con una excelente atención al cliente, extensión del mercado, variedad y calidad de productos, etc.
Como identificar las core competences de una organización
1) Señalar los factores que tienen en cuenta los clientes a la hora de tomar decisiones de compra en relación a los productos o servicios como los que ofrece nuestra compañía.
2) Elaborar una lista de posibles habilidades o características especiales de nuestra empresa, confrontándolas con los tests de Relevancia, Dificultad de Imitación y Alcance de Aplicación descritos anteriormente para verificar que realmente son core competences.
3) En relación a la lista de factores que los clientes consideran importantes, analizar si la empresa puede desarrollar esas core competences que ellos valoran.
4) Confrontando ambas listas podemos reflexionar acerca de las siguientes posibilidades: a) Los clientes han identificado una serie de core competences que la empresa realmente posee, en este caso es necesario trabajar para mantenerlas y reforzarlas; b) La empresa no posee las core competences que los clientes estiman como necesarias. Tratar de ver si pueden desarrollarse; c) Si no se poseen core competences y además no es factible desarrollarlas, ver si se puede elaborar una USP (Unique Selling Proposition) que permita permanecer en el mercado o valorar la existencia de un nuevo entorno en el que se puedan rentabilizar las core competences que se tengan realmente.
La empresa, por tanto, debe concentrar sus esfuerzos en realizar las actividades que lleva a cabo de forma impecable, y en la medida de lo posible externalizar, prescindir o abstenerse de participar en el resto o gran parte de las otras actividades o líneas de negocio en las que no es tan eficiente.
Profundizar en el concepto de core competence supone adoptar una estrategia en la que se asigne una alta valoración a lo exclusivo, comprender que nuestra empresa debe ofrecer aquello que los clientes estiman como “único” o muy valioso para sus intereses.
No adoptar esta estrategia supone estar abocados a competir por precio, reduciendo en consecuencia nuestros beneficios.
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